С чего начинать свой стартап

Вашему вниманию представляются главные составляющие стартапа.

Каждую минуту в мире рождается 3 стартапа . В то же время каждую минуту в стартапы инвестируют около 90 тыс. долларов США . Однако, как показывает статистика, 9 из 10 стартапов не выживают.

Стартап - это венчурный бизнес, где уже само слово «venture» переводится как «риск / авантюра». Существует ряд причин, по которым образуется отрицательная 90-процентная статистика и которые очень внимательно изучают инвесторы до того, как инвестировать в стартап. Среди них - «не нашли Product-Market Fit», «поссорились с ко-фаундером», «не защитили технологию и проиграли конкуренту» и др.

Рынок

«Product-Market Fit» - это позиция стартапа на рынке, в которой его продукт удовлетворяет высокий спрос со стороны пользователей (иначе говоря, когда у пользователей и продукта «взаимная любовь»). Около половины стартапов закрываются из-за того, что проблема, которую решал их продукт, существовала только в голове фаундера и не была предварительно подтверждена рынком.

Для того, чтобы этого избежать, еще до начала работы над продуктом необходимо проанализировать, какими способами сегодня ваши потенциальные клиенты решают проблему, над которой вы планируете работать, и провести интервью с ними относительно того, пользовались бы они вашим решением. Для проверки бизнес-гипотез иногда также запускают простой вебсайт с описанием продукта, чтобы проверить, сколько людей еще до готовности положительно отреагируют на продукт и оставят свои контакты, чтобы стать его первыми пользователями.

Следующий шаг - оценка размера рынка стартапа. Самый популярный способ - вычитание среднего чека на товары / услуги в сегменте вашего продукта и умножения его на количество потенциальных клиентов. Оценивая рынок, вы должны учесть прогнозы относительно его роста / падения в перспективе ближайших 5-10 лет, а также определиться с долей рынка, на которую будет нацелен стартап в первые годы своего развития (так называемые «ТАМ» и «SAM»).

Если после оценки рынка окажется, что он слишком мал, чтобы построить компанию с миллиардным оборотом, от идеи лучше отказаться, поскольку инвесторы редко инвестируют в стартапы с маленьким рынком (в зависимости от географии - до 1-2 млрд долларов).

Далее необходимо определиться с географией работы вашего продукта на первых стадиях его развития. Среди факторов, которые необходимо учесть при выборе географии, такие: спрос на ваш продукт на этом рынке, готовность рынка к инновационным продуктам, культурные особенности ваших клиентов, языковые барьеры. На первом этапе развития стартапа стоит сосредоточиться на одной нише и географии рынка.

Отдельно стоит проконсультироваться с локальными юристами относительно того, не нарушает ли ваша бизнес-модель законов этой страны и нуждается ли стартап в получении лицензий / авторизаций для запуска.

После того, как исследование рынка проведено, и фаундеры окончательно убедились, что проблема на рынке существует и потенциальные клиенты готовы платить за ее решение, можно переходить к следующему этапу - созданию команды.

Команда

Команда - это то, на что инвесторы смотрят прежде всего, когда рассматривают стартапы на ранних стадиях. Они понимают, что сам проект будет еще много раз меняться, пока найдет свой Product-Market Fit, поэтому самое важное, что захочет для себя понять инвестор, достаточно ли сильная и дружная команда, чтобы пройти эти десятки (а иногда сотни) изменений в продукте.

Кроме этого, конфликты фаундеров являются второй по популярности причиной «смертности» стартапов, которую можно предотвратить, проделав различные экспертизы и убедившись, что каждый из членов команды «горит» миссией стартапа, а также подписав необходимые юридические документы.

В венчурной индустрии существует мнение о том, что идеальная команда стартапа состоит из хастлера (как правило, человек, который своей энергией заряжает на работу и делает первые продажи), хипстера (креативный член команды, который придумывает нестандартные решения в дизайне, пиаре и т. д .) и хакера (разработчик, который реализует придуманные идеи). Разнообразие экспертиз в команде играет важную роль, поскольку комбинация сильных сторон каждого из членов команды позволяет достичь высоких результатов.

Когда вся команда объединена единой миссией (решить глобальную проблему, улучшить жизнь людей, изменить мир), она легче преодолевает трудности на пути построения стартапа. В стартапе очень сложно прогнозировать доходы, бывают сложные финансовые моменты, а также нужно быть готовым к постоянным овертаймам. В случае успеха вознаграждение за такие старания будет оправданным, однако путь к этому успеху, как правило, довольно длинный. Поэтому людей в стартап на ранней стадии необходимо набирать минимум с 5-летним горизонтом планирования «стартаперской жизни», где на первом месте - достижение высоких показателей в бизнесе. Люди, у которых главный приоритет на ближайшее время - обустроить собственный комфорт и работать «с 9 до 18», скорее всего, не подойдут для команды стартапа.

Гарантия стабильного и долговременного сотрудничества ко-фаундеров - это фиксация всех договоренностей в юридических документах. Правильно прописанный учредительный / акционерный договор поможет быстро и безболезненно решать большинство конфликтных ситуаций. А опционные договоры для основных работников стартапа замотивируют их на годы работы в «турборежиме».

После исследования рынка и сбора команды стартапа можно переходить к продукту.

Продукт

Когда в переговорах с инвестором речь доходит до продукта, один из первых вопросов касается наличия «технических талантов» в команде. Если стартап аутсорсит разработку собственного продукта, это в будущем может сыграть злую шутку с ним, поскольку технологическая экспертиза, наработанная командой в процессе работы над стартапом, является ее конкурентным преимуществом и должна быть хорошо защищена. Поэтому если в будущем технический подрядчик по разным причинам прекратит свою работу, стартап с высокой вероятностью погибнет.

Именно поэтому рекомендуется всю техническую команду иметь в штате стартапа. Кроме этого, важно подписать юридические договоры с технической командой, которые обеспечат надлежащий переход прав интеллектуальной собственности на разработку от команды на компанию стартапа (эти моменты тщательно будут проверять инвесторы во время так называемого Due Diligence, который является комплексной правовой оценкой стартапа).

У фаундера стартапа всегда будет соблазн сделать продукт как можно лучшим к запуску. Однако, как показывает практика, чем раньше фаундеры запускают продукт, то раньше становится понятно, в правильном ли направлении они двигались или нет. Поэтому самый оптимальный сценарий в этой ситуации - запускаться с готовностью хотя бы одной функции продукта, которая решает проблему клиента, и не ждать момента, когда в продукте «все будет идеально» (говорят, что если фанудер запускает идеальный продукт, значит он запускает его слишком поздно).

Акселерация

Акселератор - это компания, которая объединяет крутых экспертов и помогает стартапу расти значительно быстрее (ускоряет его рост). Сегодня в мире работает около 10 тыс. акселераторов. У каждого из них свой фокус: кто-то во время отбора стартапа ориентируется на его бизнес-модель, кто-то - на индустрию, кто-то - на технологию. Для того, чтобы определиться с акселератором, от программы которого стартап получит больше пользы, необходимо учитывать фокус акселератора, а также основные ожидания стартапа от программы акселерации (найти Product-Market Fit, привлечь инвестиции, в случае если это корпоративный акселератор, подписать крупную сделку).

Не менее важный момент - вычислить оценку собственного стартапа, чтобы не продешевить с долей стартапа, которую попросит акселератор вместо программы и инвестиций. Также необходимо внимательно проанализировать юридический контракт с акселератором, чтобы не потерять контроль над компанией (часто акселераторы и инвесторы предусматривают в своих контрактах право вето по ряду решений, касающихся развития стартапа).

Выводы

В мире стартапов есть мнение, что для того, чтобы построить успешный стартап, нужно до этого закрыть 8-10 неуспешных. Венчурная индустрия очень непредсказуема, иногда очень субъективная и не всегда поддается логике. Поэтому неудивительно, что на пути фаундера стартапа возникает так много препятствий, которые постоянно нужно преодолевать. Часть из них можно попытаться предсказать заранее (и, возможно, даже предотвратить), однако большинство нужно будет решать уже в процессе.

Но если еще в начале такого пути позаботиться о выше указанных составляющих стартапа, можно существенно снизить то количество «сюрпризов», которые ожидают венчурного предпринимателя в будущем.