Злитися з натовпом та зберегти сили: підводні камені роботи в команді
Психологи Йоахім Хаффмайєр, Дженс Мейзей та Анн-Катрін Торка з Університету Дортмунда розповідають, яка командна робота мотивує, а яка не дуже.
Одна студентка зустрічається із однокурсниками у кампусі для роботи над спільним проектом. Його потрібно здати менше ніж за тиждень, але роботи ще дуже багато. Студентка, якій набридло виконувати завдання, відкидається на стільці і розмірковує: «Хтось інший обов'язково виконає все, що потрібно. Зрештою, нас тут четверо». Вона занурюється у свої думки, поки решта обговорює проект.
Наступного дня та ж студентка пірнає у басейн, енергійно працюючи руками та ногами. Її естафетна команда на другому місці, а плавець на сусідній доріжці трохи попереду. Члени її команди стоять на краю басейну, підбадьорюючи її. Легені ось-ось розірвуться, руки та ноги горять. І все-таки, наближаючись до фінішу, вона додає темпу. З серцем, що колотиться, вона виривається вперед і обходить суперників.
Чому одна й та сама людина в одній ситуації може підвести всю команду і викластися по-максимуму в іншій? Іноді, як у першому сценарії, командна робота демотивує. Психологи називають явище, у якому люди знижують свої зусилля, об'єднуючись до виконання завдання, соціальної лінню. Ідея про те, що спільна діяльність може призвести до того, що люди працюватимуть менш старанно, вже давно домінує в теорії про командну роботу. У 1979 році дослідники з Університету штату Огайо припустили, що соціальну лінь можна розглядати як свого роду «соціальний недуг».
Сьогодні ця думка все ще досить поширена. Один дослідник з Університету Флориди стверджує, що командна робота може являти собою соціальну дилему, в якій люди, схоже, повинні вибирати між тим, що краще для команди (тобто старанно працювати для досягнення хороших результатів) і тим, що краще для них самих (А саме, не докладати зусиль для економії ресурсів).
Проте в ході недавнього аналізу досліджень, проведених на сьогоднішній день, ми виявили, що робота в команді сама по собі не має ні мотивуючого, ні зворотного ефекту. Ми вивчили раніше зібрані дані більш ніж 320 000 учасників, переважно зі США, а також з таких країн, як Німеччина, Великобританія, ПАР та Китай. У дослідженнях брали участь студенти старших курсів, спортивні команди, звичайні співробітники та навіть діти. Завдання також були різноманітними, як фізичні (наприклад, плавання), так і когнітивні (наприклад, мозковий штурм), виконувались у лабораторії чи звичайній обстановці. Наш аналіз даних показує, що підвищення чи зниження мотивації під час роботи у команді залежить від того, як вона організована.
Наприклад, коли люди, які працюють у команді, сприймають свою роботу як непотрібну — яка не вносить значного внеску у продуктивність команди — вони зазвичай докладають менше зусиль, ніж при роботі поодинці. (Зазвичай у дослідженнях продуктивність використовується як показник зусиль.) У разі так званого «зниження зусиль» люди відчувають, що немає особливої потреби старатися, тому розумно зберегти енергію. Таке відчуття непотрібності може виникнути, наприклад, коли продуктивність команди залежить виключно від найсильнішого її члена, але ви розумієте, що ця людина не ви. Або так буває, коли ваш внесок у роботу видається зайвим.
І навпаки, коли люди сприймають себе в команді як незамінних, вони схильні виявляти більше зусиль, ніж при роботі наодинці. Таке «збільшення зусиль» може бути пов'язане із соціальними навичками: вони дбають про інших і хочуть принести користь. Допомагаючи своїй команді досягти успіху, люди також почуваються краще: вони почуваються корисними та компетентними.
Бажання підвищити власну цінність — одне з базових, і, працюючи в команді, люди зазвичай порівнюють свої результати з результатами своїх товаришів. Люди хочуть бути не гіршими, а може, й кращими за інших, що робить роботу в команді з тими, хто трохи перевершує вас, дуже мотивуючою. Однак коли члени команди дуже сильно відрізняються за своїми здібностями або коли конкретне завдання, яке виконує людина, не має особистого значення, ймовірність виникнення такого мотивуючого ефекту знижується. Наприклад, одна група дослідників давала людям хибний зворотний зв'язок про здібності членів їхньої команди. Коли учасникам говорили, що їхній товариш за командою завжди вдвічі кращий, учасники демонстрували слабше зростання зусиль. Спільна робота з явним лідером у групі може навіть призвести до розчарування та почуття невдачі.
Менеджери, викладачі, тренери та керівники можуть використовувати ці знання для розробки командної роботи, яка підвищує ефективність зусиль всіх членів команди. Згадайте ту студентку, про яку йшлося спочатку: можливо, вона відчувала, що не може зробити великий внесок у роботу своєї академічної групи, тому що в проекті не було конкретного завдання, над яким вона могла б працювати і відчувати свою відповідальність. Якби викладач чи сама команда розділили роботу над проектом на окремі частини для кожного студента, можливо, вона відчула б важливість власних зусиль.
Інший спосіб досягти цієї мети — організувати робочий процес як послідовність завдань, так, щоб члени команди могли розпочати роботу лише після того, як їхній товариш успішно завершить свою частину. Згадайте, що саме так і було, коли студентка виступала як останній плавець в естафеті своєї команди. При послідовній роботі члени команди, які працюють пізніше, можуть компенсувати скромні результати своїх колег, і це дуже мотивує. Як виявилося, почуття незамінності чудово працює у нещодавно створених командах, а також, коли люди виконують нудні та безглузді завдання.
У нашому прикладі роботи групи студентів ви можете подумати, що викладачеві варто просто стежити за роботою студентки, щоб підвищити її мотивацію. Насправді, це правда, що оцінка збоку може перешкодити людям «злитися з натовпом» і не докладати особливих зусиль у спільній роботі (як зробила наша студентка). Однак у дослідженнях ми виявили натяк на те, що просте спостереження за людьми не спонукає їх докладати максимум зусиль. Натомість менеджери, викладачі та керівники можуть підвищити мотивацію людей під час командної роботи, використовуючи елементи змагання.
Для того, щоб люди могли об'єктивніше порівнювати себе з іншими, їх особисті показники мають бути зрозумілими, як і показники їхніх товаришів за командою. Тому керівникам доцільно зробити так, щоб внесок членів команди було видно всім, подібно до того, як у деяких компаніях відображаються показники продажу окремих співробітників. Два дослідники з Університету штату Огайо змогли підвищити мотивацію співробітників під час командної роботи, публікуючи їхні результати. У спорті товариші по команді можуть отримати користь із спільних тренувань, де кожен може бачити результати один одного. Однак варто пам'ятати, що ефект вірогідніший, коли член команди може порівняти себе з тими, хто перевершує його ненабагато. Тому рекомендується формувати команду таким чином, щоб її учасники були схожими за своїми здібностями, але при цьому деякі з них були дещо кращими, щоб підвищити мотивацію інших.
Командна робота у повсякденному житті зустрічається повсюдно. Окрім спорту та школи, важливі та складні завдання часто вирішуються у командах: операції проводяться бригадою медиків, у пілотів завжди є другий пілот, і в уряді, як правило, не сидять одинаки. У команді люди надають один одному підтримку, одна людина може компенсувати промахи іншої, товариші по команді навчаються знань та навичок один в одного. Очевидні переваги командної роботи при допомозі та спільного використання знань.
Як показують дослідження, залежно від обставин робота в команді посилює мотивацію. Приклад естафети у плаванні нагадує нам про те, що приналежність до команди може змусити людей викластися на 100%. Для своєї команди люди готові докладати зусиль, незважаючи навіть на біль (згадаймо відомого баскетболіста Кобі Браянта, який продовжив гру після серйозної травми пальця). На додаток до описаних вище факторів мотивації, діють, безперечно, й інші: люди відчувають велику мотивацію, коли їх підтримують соратники по команді (наприклад, підбадьорюють), або коли завдання, над яким вони працюють, дає їм відчуття приналежності до чогось більшого .
У ході нашого аналізу ми виявили, що члени команди справді схильні менше «заощаджувати сили» у реальних умовах, ніж у межах лабораторії у межах експерименту. Це спостереження може бути пов'язане з тим, що у лабораторії люди зазвичай формують команди з тими, кого вони не знали до експерименту і, можливо, більше не зустрінуть. Крім того, вони часто працюють над простими завданнями, які мало стосуються їх особисто.
Особиста мотивація в команді - це одна з давніх тем вивчення психології, але багато що ще тільки доведеться дізнатися про те, як організувати командну роботу таким чином, щоб підвищити мотивацію. Ми сподіваємося, що збільшення знань про те, як команди працюють найкраще, приведе до зростання правильного командного духу: замість «класно, хтось інший усе зробить» ми прийдемо до «разом ми досягнемо більшого».
